HoReCa в ритейле

— Milimon Family cтала единственной ресторанной компанией в Самаре, которая вышла в ритейл, хотя это было очень непросто. Если говорить про крупные сети, то они не были готовы нас принять. Мы предлагаем продукцию, которой требуется определенное позиционирование на полке либо отдельный холодильник. В силу своих масштабов федеральные сети не отличаются гибкостью и трепетным подходом к ресторанному бизнесу, кроме разве что сети «Лента». Именно поэтому в карантин мы работали с частными магазинами, фермерскими и обычными продуктовыми рынками, где могли получить незамедлительный результат по выручке. До пандемии 90% нашего бизнес-портфеля занимали рестораны, 10% — онлайн-формат и доставка. В будущем мы хотим переформатировать портфель так, чтобы 20% приходилось на онлайн, 30% — на ритейл и 50% — на рестораны.

В период карантина мы начали поставлять в ритейл сыры собственного производства: буррату, моцареллу, Белпер Кнолле. Вышли на малоизвестные до локдауна площадки, такие как онлайн-магазины совместных закупок, где был впечатляющий спрос на наши равиоли и хинкали. Как только рестораны открылись, мы вынуждены были снизить производственные мощности для ритейла, поскольку маржинальность ресторанной продукции объективно выше и это направление для нас приоритетно. Вместе с тем мы продолжим работать с магазинами как каналом сбыта, который может поддержать компанию в период возможных будущих локдаунов, и выйдем с эксклюзивной продукцией в крупные сети после открытия фабрики-кухни, площадку под которую уже ищем.

За период пандемии мы приобрели опыт общения с крупными сетями, понимаем, как заключать с ними контракты, какой ассортимент им нужен. Торговые сети в свою очередь проявляют высокий интерес к нашей продукции в категории «гурмэ». Эта ниша у нас в городе и в регионах в целом мало развита, ее нет в популярных федеральных сетях. Мы готовы составить достойную конкуренцию другим производителям, поскольку обладаем высокой экспертизой вкуса. В линейке «гурмэ» начинаем выпуск мясных деликатесов, в том числе итальянских колбас, а также авторских соусов, сыров, кондитерских изделий, хинкали, равиоли. Важно понимать, что ритейл — не мейнстрим ресторанного рынка. Milimon Family планирует играть на рынке ритейла вдолгую, но такой подход может себе позволить крайне ограниченное число ресторанных компаний, обладающих необходимыми управленческими и финансовыми ресурсами и экспертизой.

 — Локдаун помог нам быстрее запустить те изменения в работе, которые мы планировали до этого момента. В апреле вместе с партнерами из «Азбуки вкуса» и «Перекрестка» мы договорились о сотрудничестве — продаже кулинарии из «Кофемании» в онлайн-магазинах этих сетей. В каком-то смысле нам было проще, так как у нас есть базис для старта: мы — компания с централизованными закупками, производством, логистикой. Поэтому с точки зрения производства нам было необходимо лишь увеличить объемы работы. Но при запуске мы столкнулись и с новыми для нас процессами — созданием специализированной упаковки, погружением в такие технические и юридические детали, как разные системы штрих-кодирования, создание этикеток по всем требованиям торговли в продуктовом ритейле и т. п.

В августе начали поставки в «Азбуку вкуса» — это пельмени с телятиной и свининой, вареники с вишней и кофе в зернах. Ни продукт, ни его стоимость не меняли: было бы странно, если бы наши гости, купив полуфабрикат блюда в магазине и приготовив его дома, получили бы другой вкус, чем в наших ресторанах. Дальше планируем добавить к ассортименту десерты, сырники, три вида котлет, котлеты для бургеров и премиальную консервацию: готовые супы в банках, гуляш, сардельки, рыбу в маринаде — в общем, все, чтобы открыть, разогреть и съесть.

Для нас выход в продуктовый ритейл — это и работа по привлечению в рестораны новой аудитории, и расширение каналов сбыта. Мы не отстаем от общего тренда стирания границы между ресторанным бизнесом и рынком продажи продуктов питания. Последние несколько лет ритейл борется за гостей ресторанов, продавая кулинарию и открывая в магазинах кафе. А рестораны пытаются продлить свое влияние на гостей, предлагая им купить что-то из меню в ритейле. Это не только вопрос увеличения выручки, но и борьба за умы покупателей — желание укрепить свой бренд на первом месте.

 — Еще до пандемии, в феврале текущего года мы стали продавать свой рамен в сети «ВкусВилл», уже тогда сделав ставку на это направление бизнеса. Линейку для ритейла производим в том же цехе, что и утку для своих корнеров. Производство расположено в помещении площадью 350 квадратных метров и пока что позволяет нам обеспечивать требуемые объемы. Сейчас цех два дня работает на корнеры, а остальное время — на ритейл. Помимо ритейла мы делаем поставки своей утки в другие рестораны и кафе, например, в сеть «Хлеб насущный». В целом наша задача состоит в том, чтобы утка Duck it как готовый полуфабрикат была везде: и в ресторанах, и на полках магазинов.

Сейчас мы получаем очень насыщенный опыт работы в ритейле и видим, что полка — это компромисс вкуса и цены. Прежде чем выйти в ритейл, год набивали шишки, совершив много ошибок. В итоге сделали для себя вывод, что надо с осторожностью входить в этот бизнес. Технология производства продукта для ритейла, безусловно, отличается от технологии продукта для корнеров. Это неизбежно, чтобы вписаться в себестоимость.

Сейчас мы поставляем утку под брендом Can Duck it в «Азбуку вкуса». Сеть «ВкусВилл» с сентября возобновила работу в этом направлении. Мы разработали для них два совершенно новых уникальных продукта, но пока не можем анонсировать, какие именно. Под новую продукцию нам нужно будет выстраивать новую линию производства, закупать оборудование, и, скорее всего, мы будем снимать новый цех. Корнеры Duck it на фуд-маркетах продолжат работу как важное направление нашего бизнеса, мы и в дальнейшем будем им заниматься.

— В апреле сеть «ВкусВилл» запустила программу «Ресторан на полке». Через четыре дня мы уже стояли с тестовыми партиями блюд на полках десяти магазинов. Количество для поставок постепенно росло — 15, 30, 50, так постепенно мы могли справиться с ростом объема поставок. Когда число точек выросло до тридцати, мы стали делать поставки не по точкам, в распределительный центр, а доставку блюд взяли на себя уже магазины.

Меню для доставки готовили в ресторане: на кухне — производство, в зале — упаковочный цех. Рецептуры расписали на карточках, а каждый процесс замеряли по времени. Нам было важно держать ФОТ в определенных рамках: для каждого блюда была задана себестоимость закупки, чтобы магазин мог продавать его со своей наценкой. Поэтому мы оптимизировали косты: одно дело приготовить ресторанное блюдо за 15–20 минут и другое — сделать 300 порций хачапури.

Формируя меню для ритейла, мы исходили из наших ресторанных хитов. Начали с одиннадцати блюд, но в результате поставляли три — торт «Наполеон», пирог «Хачапури» и пирог с вишней в 150 магазинов. Сокращение ассортимента произошло потому, что магазин дает каждому поставщику только две позиции на полке плюс выявляется топ продаж. Нам тоже было невыгодно иметь большую линейку меню: сначала мы работали в минус, а к концу проекта вышли в ноль.

Выход в ритейл дал нам новый бизнес-опыт: производство — это иная специфика, масштаб и процессы. Мы получили пиар и сотрудничество с крупным и известным брендом. Но финансово это выгодно тогда, когда есть объемы — больше магазинов, больше партий блюд. Однако для реализации такого проекта нам нужны дополнительные производственные площади, а это аренда. Так что пока мы приостановили проект с ритейлом

 — Для разных сетей мы предлагаем разный ассортимент: для «Ленты» и «Дикси» поставляем блины, сырники, запеканку и наши хиты раздела «Салаты» и «Основные блюда», в сеть «Перекресток» — наш кофе собственной обжарки и капсулы. Формированием ассортиментной линейки занимаемся совместно с нашими партнерами — торговыми сетями и индивидуально подходим к каждому из них. К счастью, нам не пришлось как-то перестраивать наши производственные процессы, так как у нас есть своя большая фабрика-кухня со всем необходимым современным оборудованием и технологиями.

— Из коммерческих предложений для действующих клиентов мы увеличили отсрочку платежа, стали оперативнее заключать договора поставки и отгружать заказ в течение 24 часов без предоплаты, при работе с новыми клиентами ускорили регистрацию и предложили скидку 20% на первую закупку. Также усовершенствовали мобильное приложение, где теперь есть все прайс-листы и готовые решения для разных типов заведений, а также встроенная карта клиента, которую не надо носить с собой. Дополнительно был введен профессиональный кэшбек, давший до 20% скидки на закупки рестораторов в августе.

Что касается инструментов поддержки бизнеса, то мы создали программу METRO.Партнер — В2В2С-программу лояльности для ресторанного рынка, к которой может присоединиться любое заведение по всей России. Программа позволяет гостям ресторанов получить скидку до 20% на все меню, а самим ресторанам получить кэшбек на последующие закупки в торговых центрах METRO. Сейчас в METRO.Партнер более 1300 ресторанов, которые посетили за три месяца более 20 000 человек.